《瞭望》杂志：通钢的悲剧？

改制“急行军”

本刊记者采访中拿到的最初的《通化钢铁集团有限公司改制重组合作协议书》显示，通钢集团注册资本39亿元。除了通钢，还包括吉林铁合金公司(全国最大的铁合金企业)、唐山建龙、浙江忠祥、华融公司和吉林省国资委，共六家法人参与重组。

随后，吉林铁合金因不满意建龙的规模和没有技术优势而退出。2007年4月，该公司与中钢集团及吉林省国资委实施增资重组进入央企中钢集团，当年完成主营业务收入37.4亿元，同比增长49.22%；实现利税3.9亿元，同比增长256%。指标均创企业历史最高水平，也成为事后通钢羡慕的对象。

2005年12月25日，通钢改制协议最终正式签署:建龙集团出资14亿元(其中现金8亿元，加上吉林建龙资产作价6亿元)，拥有新通钢36.19%的股份；吉林省国资委拥有46.64%的股份，通钢的管理层为2.57%，华融资产管理公司拥有14.6%的股份。

2005年12月30日，短短五个月内，改制完成，通钢集团正式揭牌。

事后，吉林省网络新闻宣传管理办供稿文章对此总结说，“全省国企改制，通钢一直是个重点。”并强调。“通钢的改制也有一个助推者:公司董事长、党委书记、总经理安凤成。为确保改制顺利进行，公司成立了改革领导小组，安凤成任组长。他亲自参与制订了《通钢集团公司改革调整方案》。”

最后给予通钢领导班子表扬，“通钢党政领导进入角色很快，工作做得很细，提出了阳光改制、平稳改制、发展改制的目标。各改制单位党委开设了政策咨询室、热线电话并设置政策咨询人员，对员工提出的改革难题和热点问题，耐心细致地解释。”

“30年工龄”的“砍刀”

目前，舆论对建龙的责难众多，其中杀伤力较大的是“8亿元现金是否到位”和“满30年工龄下岗的政策”。对此，对重组后通钢财务熟悉的白洁告诉《瞭望》新闻周刊，“建龙8亿元的现金尽管有拖延，但最后都已到位。”至于民怨最大的“30年工龄下岗”的“一刀切”政策，张泽成说，“建龙最多是间接影响者，重组时的通钢领导层要为此负直接责任。”

张回忆说，重组谈判时，建龙提出的一个重点是冗员太多，要求精简裁员。但是，通钢刚刚基本完成社会职能移交和辅业剥离，已经剥离了1.4万人，余震还未平，而且没有顺理成章的政策依据。

但是为了完成年底前的改制任务，有人把2004年吉林省人民政府《关于实施国有企业妥善处理下岗职工劳动关系促进再就业试点工作的指导意见》(吉政发[2004]29号)拿了出来。其中有一条:“截至2003年12月31日，距法定退休年龄不足5年或工龄满30年，实现再就业有困难的下岗职工，有条件的企业可以实行企业内部退养。”

“2004年的时候，通钢没有敢实行这条。但迫于改制任务，只能制订实行。”张泽成说，2005年10月份出台的这项政策，最大的问题就是把“有条件”的选择措施变为事实上的“一刀切”，甚至随意扩大内退范围。“当时，我听说后，赶快找人事部门领导，千万不能实行这一条，这事违反政策。”他说，这项措施最后仍然硬性操作了。

张泽成介绍说，按照30年工龄的杠杠，大概只有50%的人出于自愿，结果是最小的46岁就下岗了，“由于这个工龄段大部分属于经验丰富的技术工人，最惨重的是造成技术工人的大批浪费。改制前，通钢技师以上的职工1000多人，改制后仅剩下300多人了。”说到此处，他的眼圈红了。

建龙进入通钢后，这个措施被继续使用，变成了一把裁员的“砍刀”，也成为后来通钢职工上访和发生多起群体性事件的主要“祸源”之一。

失去“缓冲器”的通钢

进入2006年后，第二大股东建龙集团的管理人员基本把持通钢的关键管理职位，并从2006年下半年开始主导并继续裁员。这一次轮到了通钢的33名处级干部。一位此时还在改制工作组负责的干部采访中告诉本刊记者，自己当时还在考虑如何平稳安定职工对改制工作的情绪，“突然被告知自己有可能要退下来。”

“作为党员，又是改制工作组成员，自己想到应该以身作则，就主动写了申请。”当他还侥幸以为自己负责的工作重要，而且已经完成了身份转换，不会被调整的时候，自己和20多位处级干部已经被安排到当地二道江区政府工作了。最小的不到50岁，最大的57岁。“我每月工资扣除后拿到手里只有800元。”他说自己顿时感觉，“等于把一个人的一生画上了句号。”

虽然，最后安凤成等原通钢高层对这批干部感到内疚，2007年3月分批接回了通钢，并提高了待遇(正处年薪6.5万元、副处年薪6万元)，这批处级干部只能属于“在职不在岗”，没有岗位，被干养着。其连锁反应是，引起了许多下岗工人新的不满。

“减员增效、降低成本的初衷没有错。”白建国说，但操作中却出现了问题，最大的隐患是，建龙还通过精简把包括宣传、团委等党群工作部门和许多科级干部合并处理到了生产部门，成为一般工人，“通钢的党群工作职能已经完全停止，科级干部大量流失。这意味着稳定改制震荡、疏通职工情绪的功能基本丧失，处在改制中的通钢失去了‘缓冲器’。所以，问题解决稍有失误，矛头将会直接对准改革操作者。”

这个时期，通钢内部干群关系发生了显著变化。一个细节是，2006年10月份，通钢办公大楼出入要预约登记，二楼的经理办公层加了一道隔断门，从楼大门到二楼加了两道警卫。白建国说，从那个时刻，通钢开始出现上访者了。

悲剧来临

建龙入主后的两年，没有实现省国资委当初期望——新通钢成立两年内形成年产1000万吨钢规模。相反，随着国际金融危机的深化，从2008年6月开始，钢材价格暴跌，通钢陷入“生产越多就亏得越多”的怪圈。到2009年2月，亏损一度高达10亿元。

而建龙除了强硬的成本控制和利润第一外，并没有在技术和管理上拿出让通钢职工信服的本领，尤其是管理上的粗暴和缺少方法。白建国举例说，“在收入上过高拉大管理人员和一线工人的差距，依靠体罚和罚款贯彻执行力，不是把工人当做企业财富而是像机器一样对待工人，让自己与通钢职工完全处在水火不容的对立面上。”

2008年年底，炼轧分厂厂长宋凯晚上巡视车间时，发现一位因圣诞节饮了酒的员工，当即作出下岗处理的决定。这名员工在酒劲作用下，锤杀了宋凯。白建国评价说，“在员工饮酒情况下，不应该当即作出处理，应该在事后其清醒状态下作决定。这件事不但反映了宋的管理素养低下，也反映了建龙管理风格的粗率。”

建龙的企业政策前后矛盾之处，也频繁刺激了通钢职工。比如，建龙一方面在通钢大举裁员，另一方面又从外面招聘大批农民工进入通钢。白建国介绍说，今年春节后，建龙突然提出将从外引入5000人到通钢从事维修工，头一批500人已经进入车间实习。

一位为这批人当师傅的通钢员工向本刊记者介绍说，当看到这批人拧螺丝连什么型号的扳手都不知道，又得知他们每月工资4000多元，徒弟收入是师父的3倍多，大家的情绪一下子来了，“把他教会，我们就得下岗。”激动之下，这些通钢员工集合起来到办公楼抗议。

此时，正值全国两会期间，人大代表、董事长安凤成迅速赶回通钢平息事件。在工人面前，安凤成公开说，“建龙已宣布撤资。”得知此事后，通钢上下群情振奋，抗议的员工当即散去，晚上烟花飞上了二道江的天空。

建龙集团退出通化钢铁的第三个月，也就是6月份，通钢电视台的报道称，通化钢铁当月实现盈利近7000万元。

在白建国看来，这种背景下，建龙又重新回来，对通钢职工而言完全是“突然打击”。7月22日，一位干警朋友向他透露，建龙又要回来了，而且是控股通钢，上面已经让他们提前布控。“那一天，对我而言太清晰了，本世纪最大的一次日全食。”

7月24日，建龙负责接管通钢的陈国君被群殴致死。

7月26日，通钢钢产量创造单日最高纪录。

通钢7月份超越月度赢利目标，据初步统计，已经超过1亿元。

8月5日，吉林省调整了通钢集团主要领导，安凤成通钢集团董事长和党委书记的职务被免，通化市主管工业的副市长巩爱平出任通钢董事长。

“现在，通钢工人的情绪还是比较压抑的，把劲头都用到了生产上。”张泽成最后告诉本刊记者，无论怎样，通钢的改革还会继续下去，“但要把改革最终搞成功，改变这起悲剧的多输局面，以及所波及的影响，关键还在于如何依靠通钢工人。”□(本文采访对象均署为化名)

《瞭望》文章:通钢事件是我国劳资关系发展的标志性事件

通钢事件中有两个特点，一是工人自发的大规模的集体行动，二是劳资冲突中的暴力化倾向。