美国汽车工人何去何从？

一个身穿肯塔基大学篮球队球衣的年轻工人斜坐在生产线上的车厢里缓慢移动，稍后，一个巨大的机械手臂又把他送进另一辆组装线上的汽车中。而另一个新奇玩意，看起来像是安了座位的渔船，它可以在几秒钟内把工人送达到一辆汽车的任何窗口旁，而工人压根儿不需要移动身体。

组装线上的工作其实并不难，但若要在几个小时内反复操作数百次，也的确够受的，所以借助这样的设备，不仅可以降低工人体力的消耗，还可以有效节省工位时间。

在车间里，奥斯汀见到了工厂总裁史蒂夫•圣•安杰洛（Steve St. Angelo），这个在最近刚被任命为丰田管理人员的美国人，是丰田50位管理精英中少数的非日籍人员。奥斯汀被告知，安杰洛身上体现的是丰田乔治敦工厂独特的民主文化。

丰田在北美的工厂没有给管理人员辟出单独的停车位、浴室以及食堂，高管们和一线工人都是同样的穿着并享受同样的待遇。因为除了持续改进或者精益这些众所周知的内容之外，丰田模式的第二项重要原则便是对人的尊重。

乔治敦工厂的设施包括信用社、药房、健身中心、野餐区、24小时的托儿服务以及纪念网站，已故雇员的名字都被镌刻在一块大理石的纪念碑上，而这些只是工厂对工人承诺的一部分。这些做法赢得了人心，工人们愿意把自己奉献给这里，而对那些试图在工厂煽动不良情绪的做法毫不理会。

丰田一向声称它的工人可以参与决策，与团队领导开放式沟通，并有机会与安杰洛在圆桌会议上分享想法。

众所周知的一个经典的案例是拉“安灯”（andon cord），例如一个工人发现车辆某部位有问题，拉“安灯”向组长报告，组长也拉“安灯”表示知晓，并在问题部位做出警示，这样就在不需停线的情况下让大家知道问题并做出回应，提高了效率，这个方案正是来自工人的智慧。

“大家在这里有一个共同的声音，”工厂发言人里克•海斯特伯格（Rick Hesterberg）,告诉奥斯汀，“他们会一遍遍问自己，‘我还可以做什么，我是不是已经做到了？”

在海斯特伯格的安排下，奥斯汀在乔治敦工厂的参观中心——这里同样是工厂的博物馆——与两名工人进行了交谈。

埃里克•弗哈特（Eric Everhart）是发动机装配线上的一名工长，他和妻子已经在这里工作了20年，他们4个孩子的童年都曾在乔治敦工厂的托儿所度过。“我们算得上是丰田一家亲了。”弗哈特笑着说。

通过一项丰田的计划，弗哈特已经在工厂中免费修完了大学课程，现在正在修习商业管理学位。

另一位叫做芮妮•布朗（Renee Brown）的女工，曾在肯塔基州东部的DQ冰激淋公司工作，10年前，她以临时工的身份进入丰田，三年后，她转为正式的全职工。

丰田乔治敦工厂有个不成文的规定，临时工在被聘用两年后，会被送返到当时提供临时人员的服务机构，要想转为全职工可能性很小。这个规定是在2003年设立的，当时丰田因为长达五六年地使用临时工而广受公众的批评。

“你知道，临时工的薪金待遇要差很多，”布朗说，但在她看来，虽然临时工不稳定，转为全职的机会不大，但依然值得一试，无疑，她是少数的成功者。

好花不常开，好景不常在。